как на сам процесс, та и на его результаты (начало этой статьи читайте здесь).
1. Требования к результатам и возможности исполнителя
Если вы хотите, чтобы делегируемые задачи и полномочия были бы выполнены не хуже, чем до этого их выполняли вы сам, то приготовьтесь слегка разочароваться. Людей, способных с лёту обучиться выполнению незнакомой работы – считанные единицы. И вряд ли вам повезёт, и вы получите именно такого сотрудника в своё распоряжение. Скорее всего, он первый блин таки скомкает. Именно поэтому, выводя требования, сделайте поправку на опыт, который есть у вас и отсутствует у подчинённого. Иными словами, не заставляйте неподготовленного спортсмена сразу ставить олимпийские рекорды. Когда же будите уверены, что он к этому готов – тогда и спрашивайте, как с себя.
2. Ваши отношения с подчиненными.
Эта часть – очень щекотливая и сложная в психологическом плане. Опытный руководитель, принимая решения, берёт на себя всю ответственность за их реализацию. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить её добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи со своей стороны. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.
Может показаться, что, передавая служебные
3. Насколько свободно вы себя чувствуете, передавая подчиненным конкретную работу? Насколько им удобно получить ее от вас?
Удобно ли вам наваливать на подчинённого сверх того, что он делает, ещё и свои проблемы? Попробуйте повернуть дело так, чтобы ваш сотрудник сам пожелал получить полномочия. Постарайтесь его заинтересовать в исполнении делегируемых задач – и, скорее всего, получите единомышленника. А уж ему доверить то, что собирались, не так и страшно.
Многим людям в качестве поддержки отлично подходит предоставление новых рабочих горизонтов. Но есть и такие, кого этим предоставлением можно загнать в тупик. В общем, прежде чем принять решение о передаче полномочий тому или иному сотруднику, тщательно выясните, способен ли он с этим делом справиться, или лучше его, напротив, временно разгрузить.
4. Загруженность рабочего времени.
Прежде, чем свалить на головы подчинённых груз ответственности за принятие решений, попробуйте определить объём того, что вы собираетесь сваливать. Для вас это кажется обыденным, привычным, но представьте себя на месте подчинённого, которого вдруг нагрузили дополнительным объёмом работ, да ещё с правом самостоятельного управления этими работами. Будет ли вам это легко и приятно? Так что прежде всего стоит пересмотреть распределение рабочих обязанностей, и если требуется – перераспределить их. В следующий статье читайте о том, какие задачи следует оставить себе.
(часть 6)
Что следует оставить себе?
Среди обширного спектра задач и служебных обязанностей, которые можно и нужно передать подчинённым, существует несколько таких, делегирование которых может скорее навредить, чем помочь. С одной стороны, это нередко как раз те обязанности, передать которые хочется более всего. И как раз этого делать не стоит.
1. Генеральное планирование
Помните, как в бессмертном фильме про Василия Ивановича: «У меня так: одна голова – хорошо, а две – хуже!»? Вот именно так дело и обстоит с генеральным планированием. Вне зависимости от того, руководите вы подразделением или целой фирмой, составление генплана ещё может происходить коллегиально, а вот его утверждение – только авторитарно. Ибо в целом по этому плану никто, кроме вас лично, отвечать не должен.
2. Подбор команды исполнителей и оценка членов команды
Вообще кадровые вопросы – прерогатива
Оценка членов команды производится, исходя из сочетания потенциальных возможностей исполнителя и пределов его стимулирования к выполнению делегируемых функций. Чтобы не путаться в дебрях психоанализа, мы предлагаем вашему вниманию простейший способ оценки по двум этим основным критерия: потенциал и мотивация сотрудника.
3. Контроль за работой команды
Ну кто же, кроме вас лично, сможет в полной мере оценить состояние рабочего процесса и его результаты? Разумеется, если главная ответственность
4. Система стимулирования членов команды
Иными словами, предусмотрите заранее набор кнутов и пряников, которые вы будете в процессе работы раздавать по мере необходимости. Тут также стоит учесть личностные особенности каждого работника. Кому-то и строгого взгляда хватит, чтобы собраться и прекратить волынить, а кому-то разноса по полной программе может не хватить. Зато его можно куда как больнее ударить по карману. И с пряниками – совершенно так же дело обстоит. Но при любом раскладе раздача кнутов и пряников – это ваше и только ваше дело!
5. Конфиденциальные вопросы
А вот о передаче права решать вопросы, связанные с производственными или даже личными секретами, забудьте сразу и навсегда! Если вы – руководитель, то в данной области вы должны быть даже в чём-то и диктатором. Никаких секретов помимо себя! Никаких решений, которые могут затронуть коммерческие или личные тайны. Всё это – только самостоятельно, без малейших перепоручений. Наградой в этом случае будет уважительное отношение подчинённых («Начальник-то – молодец, умеет секреты хранить!») и партнёров по бизнесу. В конечном итоге – те же деньги, верно?Источник: http://www.time-m.com/
| Комментарии |
|
